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欧洲杯看利乐包装如何俯视下游饮料全产业链的

2021-04-01 06:26

  作为中间制造商,仅仅满足上游厂商的需求,就够了吗?不!当你站在整个产业链的角度去思考如何创新和服务,你就会有俯视下游、引领全产业链的可能。这可能吗?为什么不?看看利乐公司吧。

  上世纪中叶,液态奶最直接的保存和销售方式就是依靠桶装、玻璃瓶装。但如果希望随时饮用,或者希望保质期更长,以前就只有望奶兴叹,而今天的人们,就一定会首选纸质包装。

  液态奶的消费者一定不会对一个名字陌生——利乐砖,它无疑是人们能叫得出的为数不多的包装产品。如今,利乐包装几乎成为了液态食品安全、品质的代名词,且享誉全球。事实上,利乐不仅仅发明了无菌加工处理和包装方式,也不只是一家包装企业,而是提供液态食品从加工、包装到分销系统化解决方案的供应商。目前,利乐在液态及半流质食品的包装和加工领域拥有5100多个单项专利,并在全球创立了11个研发中心。

  在中国,利乐为客户提供了上千条生产线。中国的大部分乳品企业,尤其是液态奶生产企业,几乎都有采用利乐的加工处理、灌装设备或包装材料。

  一个来自瑞典、有着60多年历史的制造企业,利乐何以在全球开创了一个产业?一个基于B2B业务的制造企业,利乐又是如何通过主动创新,去服务甚至引领集成厂商的?

  中国大多数B2B企业,尤其是做中间配套的企业长久以来一直是做订单式生产,很少有主动创新,去影响厂商的意愿。同时,厂商的利润多寡似乎永远与中间商关系不大。于是,做更多创新可能是费力不讨好的事。

  然而,在“供给侧改革”的背景下,随着产业升级需求的不断增加,制造商也面临着更富挑战的竞争态势,如何变被动为主动,在产业链中获得更大的话语权,是许多厂商开始思考的问题。但如何参透客户的心思,实现高效创新,则是很大的挑战。

  利乐尽管是一家B2B制造企业,但从创立之初,就是从整个产业链角度去思考创新,打破了关注客户需求的传统思维方式,并且将眼光盯在了客户的客户身上——通过洞察和研究终端消费者的需求,然后倒推自己的创新方法。

  1920年代,利乐创始人鲁宾劳辛还在美国读书期间,第一次见到自助商店,他就想到:人们对便利性极高的包装食品一定会有更大需求。1929年,鲁宾劳辛创立了瑞典首家专业包装工厂,那时主要制造面粉袋。随后在二战时期,大量农民涌入城市,人们的住处与食品生产距离更远。那时,装牛奶用的玻璃瓶,厂商还要对其回收再利用,而这种传统的分销方式必将影响自助商店牛奶的销量。如何发明一种创新的包装技术,为消费者带来既安全又容易携带的包装呢?鲁宾劳辛便与一群有识之士,开始着手研究一种既实用,且可用完即丢的牛奶包装盒。

  1952年,利乐的第一个开创性产品——利乐传统包(Tetra Classic)上市,这种包装给乳品制造业带来了重大变革。

  虽然利乐的前身只是一个做包装的企业,但发展到今天,利乐已经成为提供液态食品加工、包装、分销系统解决方案的公司,其持续创新能力正是成功的关键要素。

  如今在中国,供给侧改革拉响了企业创新的汽笛,利乐如何看待创新,如何保障技术创新,其创新的流程就是一个关键。

  “创新是做前所未做之事。一个创新团队每天可能迸发出无数的创意,如何把‘创意’转变成‘创新’,关键是准确把握创意的可行性。”利乐大中华区产品总监姚蓓莉对《中外管理》说道。那么,“可行性”的标准是什么?

  “利乐式”创新,追求达到三个方面的平衡:一是给商业带来的益处,二是对环境的影响,三是技术的可行性,以此来保证每次创新的落实都能收获良好的经济、环境和社会效益。比如:利乐使用甘蔗为原料替代原来的石化产品,制成生物质聚乙烯(LDPE)塑料,这个创新提升了包装中可再生资源的比例,达到了低碳、环保的效果。

  以利乐的经营观念看创新,绝不可能是一时的灵光乍现,而是要有利于整个产业持续改善、精进和变革,也只有这样的创新才具有生命力。一般传统制造企业的做法是,通过某一个产品起家,看到了整个价值链的需求,从而将产品的范围不断往上下游拓展。

  然而,利乐自创立以来,就是在从整个价值链的角度去思考创新。可以将这种创新方式总结为“问题倒推法”,以利乐包装的诞生为例:通过自助商店的兴起,发现牛奶的包装方式直接影响销量,同时不能满足随时喝牛奶的需求;随后,消费者自然就需要一个便利的包装,而纸包装无疑既轻便又环保;又继而想到,提供了纸包装后,怎样保障产品安全和品质,提供怎样的机器去进行灌装。

  “利乐的创新思路就是不仅仅只做第一步的创新。而是根据终端消费者的需求,提供整个价值链上的解决方案。”姚蓓莉解释,“这是利乐的思维方式。”

  在利乐,有一个明确的创新流程:“探寻”客户的需求、消费者及品类—“发现”市场机会点和产品概念—“精炼”包装设计和模型—“实现”产品的配方、测试并验证—直至最后的“演进”。

  企业以往的创新方式是通过市场调研、试用等方式进行,而利乐的创新方式,一直源于从终端消费者身上找“痛点”。

  以利乐的明星产品“梦幻盖TM”的研发过程为例,就是基于对全球消费者的调研、测试、反馈、观察等完成研发的基本工作,之后再向客户征求意见并不断改进,最终成型的。

  利乐的设计团队邀请消费者进入“消费者观察室”,全方位体验备选包装方案的外观、尺寸、便利性等。研发工程师还深入地铁等在途饮用场合,进行包装的倾倒与开合实验,从而发掘最具人性化的开盖形式。

  通过对消费者行为的研究,利乐发现人们有不同的饮用习惯,在不同场合的喝法也不同。坐着休息和运动之后,人们喝饮料需要不同的流速(涉及开盖的口径大小);对不同类型的饮料喝法也不同(清爽型和刺激型)。通过专门的测试,结果显示直径为26毫米的开盖能够带来最佳饮用体验:不仅均匀畅快,也能将流速控制在最理想状态。同时,为了方便在途饮用,梦幻盖还被设计成更轻快的开合方式、更高的盖托设计和贴合嘴唇的唇贴。此外,为了便于消费者随身携带,这款开盖主要应用于200毫升-500毫升容量的产品上。

  “一次成功的创新,欧洲杯是基于精准的市场调查并经过消费者测试,能与消费者形成情感上的共鸣。”姚蓓莉说。将这些敏锐的洞察与持续创新相连接,自然形成了一种持续改善的创新能力。

  在利乐内部,有一个专门的市场服务部门,能够为食品和饮料品牌提供个性化的市场服务支持。此外,他们会根据客户的不同需求,通过定期拜访、项目制拜访等紧密的、动态的沟通方式,提供创新的方案与厂商协同改进。

  与此同时,利乐借助全球的资源,不仅是在技术上,还有在市场的前瞻性方面,给行业提供许多软性的资源服务。比如:利乐每年都会发布《乳业指数》以及技术分享方面的白皮书,帮助企业了解全球的产业消费、技术升级趋势,帮助厂商对未来作出预判。

  “与厂商进行这样的互动和沟通,最大的好处是可以缩短创新的流程,同时也避免很多对市场的误读。”姚蓓莉对《中外管理》强调。事实上,这也就形成了协同创新的实施前提。

  站在整个价值链上,可以说利乐给厂商提供各种各样的服务,以应对全球不断提升的产品创新速度,并保障厂商及利乐自身的创新永续不止。比如:利乐会帮它的客户一起做环保,实现节能降耗

  2015年,利乐推出了全新的灌装平台E3灌装机,不仅在灭菌方式上运用了划时代的电子束技术,更将灌装速度大幅提升至每小时4万包,为客户带来更低的运营成本,更优的环境表现及更高的生产灵活性。对于厂商来说,引进新型灌装设备,意味着资金投入,有多少企业愿意为此投入呢?但出人意料的是,新设备得到了很多客户的认可,并实施了采购计划。因为,利乐让厂商看到了未来的“收益”。通过对产品生命周期的评估,从原材料开采使用、产品设计,到生产运营、物流运输,乃至消费后包装的回收再利用,这些环节都是围绕厂商的可持续发展而进行的。

  当然不止。事实上,利乐在输出自己的价值观,从而影响和服务整个产业链。因此,利乐将自己定位于“客户的服务者和合作伙伴,帮助客户实现未来的可持续增长”。正如姚蓓莉所说:“创新不仅要关注自身技术的进步和革新,更要对客户需求、对社会效应的深刻理解作出快速响应,这一切都要基于我们每一个人赖以生存的大环境。”

  随着人们对食品安全的重视程度越来越高,食品产业的创新和产业升级空间也更大,机会也更多,同时厂商面临的挑战也更多更大,进行产业升级也势在必行。而“供给侧改革”的出台,不仅仅是针对中间制造商的挑战,也将推动所有企业去思考该如何主动创新。

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